Мінфін
SUPER IT: ЗРОБЛЕНО УКРАЇНЦЯМИ
Як українські IT європейські банки почали обслуговувати
Рецепт успіху від UPC
спецпроєкт
Не секрет, що Україна славиться своїми сильними позиціями на ринку IT-розробок. Наші фахівці приймаються на роботу західними компаніями, працюють на аутсорсі, не покидаючи країни, об'єднуються навколо відомих вітчизняних компаній. Але про українську IT-галузь часто говорять загалом і без конкретики. Насправді ж, українські компанії за кордоном вже давно можуть похвалитися впливом, популярністю та унікальними проєктами. Через це «Мінфін» разом з Райфом починає серію спецпроєктів «SUPER IT: ЗРОБЛЕНО УКРАЇНЦЯМИ», у якій ми розкажемо про ті IT-проекти, що змогли прокласти собі шлях на зовнішні ринки та мають власний портфель реалізованих проєктів і привід для того, щоб ними пишатися.
Підтримка української IT-галузі має надзвичайно важливе значення. Банки можуть та повинні сприяти зростанню реальної економіки, і ми у Райфі плануємо це робити. Під час формування команди я проводив десятки співбесід і побачив надзвичайно талановитих та працьовитих фахівців — розробників продуктів, які створюють переваги для українців та українського бізнесу. Українська ІТ-галузь знаходиться на передовій трансформації економіки. Проте вона працює, головним чином, за моделлю аутсорсу. Якби розробки ставали надбанням української економіки, це могло б сприяти позитивному розвитку. Ми вважаємо, що наразі настав вирішальний момент: державний та приватний сектор мають надавати стимули новим компаніям із розробки продуктів.
Енклейд Зотай, СIO Райфа
Енклейд Зотай
Підтримка української IT-галузі має надзвичайно важливе значення. Банки можуть та повинні сприяти зростанню реальної економіки, і ми у Райфі плануємо це робити. Під час формування команди я проводив десятки співбесід і побачив надзвичайно талановитих та працьовитих фахівців — розробників продуктів, які створюють переваги для українців та українського бізнесу.
Українська ІТ-галузь знаходиться на передовій трансформації економіки. Проте вона працює, головним чином, за моделлю аутсорсу. Якби розробки ставали надбанням української економіки, це могло б сприяти позитивному розвитку. Ми вважаємо, що наразі настав вирішальний момент: державний та приватний сектор мають надавати стимули новим компаніям із розробки продуктів.
Це розповідь про людей і компанії, які роблять Україну знаною у світі як центр новітніх цифрових розробок.
І першою ми обрали компанію, історія успіху якої нероздільно пов'язана з самим Райффайзен Банком Аваль, – Український процесінговий центр UPC.
Випадок чи доля?
І першою ми обрали компанію, історія успіху якої нероздільно пов'язана з самим Райффайзен Банком Аваль, – Український процесінговий центр UPC.
Випадок чи доля?
Коли у 1993 році Антон Романчук, який тепер займає крісло CEO UPC, обрав для вищої освіти спеціальність «Банківська справа» у КНЕУ, ніхто й подумати не міг, що цей напрямок виявиться перспективним. Тим не менше, цей крок дозволив Антону через деякий час очолити і успішно керувати найбільшим незалежним процесінговим центром в Україні та мріяти про те, що компанія стане провідним процесінговим центром у Східній Європі.
«Я вірив, що банківська справа буде перспективною. Прогресивні люд розуміли, що рано чи пізно Visa та Mastercard прийдуть до України», — каже Антон Романчук.
«Я вірив, що банківська справа буде перспективною. Прогресивні люд розуміли, що рано чи пізно Visa та Mastercard прийдуть до України», — каже Антон Романчук.
Вже на четвертому курсі Антон пішов працювати до банку «Аваль». Спочатку ще як студент, був агентом з продажу, залучав нових клієнтів, а пізніше перейшов до новоствореного управління платіжних карток.
«Ми створювали бізнес платіжних карток, адже тоді платіжні системи тільки заходили в Україну. Займалися усіма питаннями — ставили POS-термінали, домовлялися щодо встановлення банкоматів, видавали картки клієнтам. Як зараз кажуть, працювали за принципами agile, коли всі все роблять максимально швидко в одній команді, всі все знають та розуміють», — розповідає пан Романчук.
Через рік почалася робота над новим напрямком – зарплатними проєктами. Знову таки, з нуля команда розробляла систему і логіку процесу. Першими клієнтами банку за новим напрямом стали компанії з іноземним капіталом. Це було надзвичайно цікаво з точки зору банківського бізнесу, адже давало стрімке зростання клієнтської бази: одна зарплатна угода відразу могла принести банку сотні або навіть тисячі роздрібних клієнтів. При чому компаніям так само було вигідно позбавитися від роботи з готівкою через касу.
«Ми створювали бізнес платіжних карток, адже тоді платіжні системи тільки заходили в Україну. Займалися усіма питаннями — ставили POS-термінали, домовлялися щодо встановлення банкоматів, видавали картки клієнтам. Як зараз кажуть, працювали за принципами agile, коли всі все роблять максимально швидко в одній команді, всі все знають та розуміють», — розповідає пан Романчук.
Через рік почалася робота над новим напрямком – зарплатними проєктами. Знову таки, з нуля команда розробляла систему і логіку процесу. Першими клієнтами банку за новим напрямом стали компанії з іноземним капіталом. Це було надзвичайно цікаво з точки зору банківського бізнесу, адже давало стрімке зростання клієнтської бази: одна зарплатна угода відразу могла принести банку сотні або навіть тисячі роздрібних клієнтів. При чому компаніям так само було вигідно позбавитися від роботи з готівкою через касу.
Антон Романчук, CEO UPC
Як карта лягла?
Як карта лягла?
Як карта лягла?
Наступним кроком стало створення власного процесінгового центру банку «Аваль». Можна було створити новий відділ, але був обраний більш ефективний та перспективний шлях — створити нову компанію, яка буде розвиватися і надавати послуги іншим банкам. Так з'явився UPC — Український процесінговий центр.
Коротко про UPC:
Коротко про UPC:
Коротко про UPC:
UPC є частиною Групи Raiffeisen Bank International AG (Austria)
Надає банкам та закладам торгівлі послуги з обробки операцій з банківськими платіжними картками
Понад 23 роки на ринку (з 1997 року)
Клієнти: 37 банків та компаній з 16 країн світу
300+ співробітників
Компанія обслуговує:
Компанія обслуговує:
Компанія обслуговує:
понад 8 млн. карток
80 тис POS-терміналів
147 млн. транзакцій щомісячно
«Карткова технологія складається з двох частин: з одного боку — технологічна платформа, а з другого — фінансові і ліцензійні відносини з платіжними системами. Процесінг завжди має створювати ефект масштабу – чим більше трансакцій, тим дешевше стає кожна з них, тим дешевшим та надійнішим стає сервіс в цілому. Цікаво, що коли ти робиш щось для одного банку, цей сервіс стає доступним і для інших банків, і через ефект масштабу нова послуга стає дешевшою для всіх, - пояснює Антон Романчук. - Звичайно, безпека має бути на першому місці, має бути запас потужності, все має дублюватися, щоб клієнти взагалі не відчували піків і зростання навантаження на систему».
Вихід на зовнішні ринки
Вихід на зовнішні ринки
Вихід на зовнішні ринки
У 2005 році австрійська група Raiffeisen Bank International придбала 93% банку «Аваль» за $1 млрд. Процесінговий центр UPC був куплений разом з банком як важлива частина інфраструктури фінустанови. Згодом, новий власник оцінив можливості процесінгового центру, який обслуговував багатьох українських клієнтів, і побачив стратегічно більші можливості. Було вирішено розпочати обслуговування іноземних клієнтів в межах групи Райффайзен в ролі одного з так званих Shared Service Centers (тобто центрів операційної підтримки відразу багатьох банків).
2005 року Український процесінговий центр UPC був придбаний групою Raiffeisen Bank International як важлива складова інфраструктури банку «Аваль» в Україні
«Це був досить сміливий експеримент, — пригадує Антон. — Перший закордонний клієнт у нас з'явився влітку того року, коли я прийшов до UPC. Цим клієнтом став Raiffeisen Bank Албанія. Команда менеджменту, до якої також входили канадійці, підтримала ідею скористатися послугами UPC. Першим напрямком співпраці мали стати банкомати. Тоді банки розвивали цей напрямок бізнесу й досить багато їх встановлювали».
Підписанню першого закордонного контракту UPC посприяло те, що тодішній процесінговий партнер Raiffeisen Bank (Албанія), який обслуговував їх у Європі, не зміг вчасно виконати свої зобов'язання з впровадження обов'язкового функціоналу з підтримки чіп-карток. А це призвело до підвищення ризиків та збитків для банку. Зрештою попередній контракт було розірвано й розпочався новий проект з UPC.
Перший закордонний клієнт UPC — Raiffeisen Bank (Албанія), другий — Raiffeisen Bank (Угорщина). На сьогодні іноземні клієнти забезпечують вже приблизно 30% бізнесу UPC
«Це був наш перший іноземний клієнт і наш перший досвід: ми робили якісь помилки, але максимально оперативно та ефективно реагували на все. «Полундра! Свистати усіх нагору!»— посміхається Антон, — Нам пощастило, що команда Raiffeisen Bank у Албанії розуміла наші складнощі, адже у нас різна мова, різна культура. У нас працював колега-американець, який мав досвід роботи в процесінгових центрах в різних країнах світу, і він тоді нам дуже допоміг з процесом інтеграції клієнта, як щодо систематизації бізнес-вимог, так і з англійською».
У підсумку Raiffeisen Bank (Албанія) не просто отримав бажаний функціонал, а ще й заощадив багато грошей і закрив свої «дірки» у безпеці. Після цього він передав до UPC на обслуговування ще й операції з POS-терміналами, а згодом і електронну комерцію.
«Що було важливо, так це те, що цей клієнт на всіх форумах і семінарах розповідав про нашу співпрацю, про те, що вони наш перший клієнт, що ми все можемо, що все професійно і чітко. Це була дуже приємна рекомендація, яка працювала на нас», — розповідає Антон Романчук. Ефект «сарафанного радіо» дуже посприяв залученню другого і наступних клієнтів за кордоном.
Другим клієнтом став Raiffeisen Bank (Угорщина). Цей процес виявився не набагато простішим. Складність цього разу полягала в тому, що банкомати належали не банку, а його місцевому партнеру. UPC довелося разом з банком з нуля побудувати весь механізм обслуговування банкоматів.
«У групи Райффайзен Банк Інтернаціональ була стратегія використання спільних процесінгових центрів. Але це так просто не працює. Навіть, коли є спільні акціонери. Все одно потрібно продавати, доводити, переконувати у своїх перевагах, а професійні вимоги до ведення проєктів навіть більш високі», — ділиться пан Романчук.
«Що було важливо, так це те, що цей клієнт на всіх форумах і семінарах розповідав про нашу співпрацю, про те, що вони наш перший клієнт, що ми все можемо, що все професійно і чітко. Це була дуже приємна рекомендація, яка працювала на нас», — розповідає Антон Романчук. Ефект «сарафанного радіо» дуже посприяв залученню другого і наступних клієнтів за кордоном.
Другим клієнтом став Raiffeisen Bank (Угорщина). Цей процес виявився не набагато простішим. Складність цього разу полягала в тому, що банкомати належали не банку, а його місцевому партнеру. UPC довелося разом з банком з нуля побудувати весь механізм обслуговування банкоматів.
«У групи Райффайзен Банк Інтернаціональ була стратегія використання спільних процесінгових центрів. Але це так просто не працює. Навіть, коли є спільні акціонери. Все одно потрібно продавати, доводити, переконувати у своїх перевагах, а професійні вимоги до ведення проєктів навіть більш високі», — ділиться пан Романчук.
Диверсифікація в дії
Диверсифікація в дії
Диверсифікація в дії
Крім банків UPC зараз співпрацює і з іншими партнерами – наприклад з payment service провайдерами для обслуговування великих рітейлерів в Європі з електронної комерції та POS-терміналів.
«В Європі необхідно запропонувати клієнтам якість на європейському рівні, але за нижчу ціну, оскільки інакше ти туди не потрапляєш», — підсумовує пан Романчук.
Наразі приблизно 70% обсягу бізнесу UPC дає Україна, а закордонні клієнти приносять решту 30%.
«Український ринок великий та швидко зростає, у нас велика країна, українці дуже активно користуються картками, — уточнює Антон Романчук, - За кількістю операцій на 1 активну картку люди у нас вже користуються картками на рівні Німеччини. Хоча до європейських лідерів — скандинавських країн, нам ще далеко. Проте, часто у нас деякі інновації стартують раніше, і раніше стають масовими - наприклад, Google Pay, Apple Pay».
«В Європі необхідно запропонувати клієнтам якість на європейському рівні, але за нижчу ціну, оскільки інакше ти туди не потрапляєш», — підсумовує пан Романчук.
Наразі приблизно 70% обсягу бізнесу UPC дає Україна, а закордонні клієнти приносять решту 30%.
«Український ринок великий та швидко зростає, у нас велика країна, українці дуже активно користуються картками, — уточнює Антон Романчук, - За кількістю операцій на 1 активну картку люди у нас вже користуються картками на рівні Німеччини. Хоча до європейських лідерів — скандинавських країн, нам ще далеко. Проте, часто у нас деякі інновації стартують раніше, і раніше стають масовими - наприклад, Google Pay, Apple Pay».
Кризи, піки та падіння
Кризи, піки та падіння
Кризи, піки та падіння
Не все і не завжди було безхмарно для UPC. Як і будь-який бізнес, компанія пережила кілька складних періодів протягом своєї історії. Причому кризи були різними — моральними, економічними і, зрештою, вірусними.
«Складно в першу чергу морально було десь у 2012-2013 роках. У нас було велике бажання і амбіція обслуговувати клієнтів не лише в Україні, а й за кордоном, але ми нікого в Європі не могли переконати через непривабливий імідж країни. А чи пам'ятаєте історії про маски-шоу в ІТ-компаніях у ті часи, про вилучення обладнання? До речі, ми такі кризові сценарії обговорювали і навіть готувалися до них. На щастя все це минуло, сподіваюсь назавжди. Зараз ставлення до України в Європі дуже суттєво змінилося на краще».
З економічної точки зору найважчими виявилися 2014-2015 роки, коли почалися масові дефолти банків. Обсяги операцій тоді суттєво зменшилися, деякі банки нарощували борги перед UPC і не поспішали їх сплачувати. Доводилося проводити важкі переговори, домовлятися про реструктуризації. До того ж, курс гривні суттєво девальвував, при чому значна частина наших витрат була в валюті, а доходи переважно в гривні.
«Фінансово це були дуже важкі роки, але ми витримали. Допомогло те, що згідно з нашою бізнес-моделлю ми досить диверсифіковані, в нашому портфелі різні банки, різні країни, різні валюти, різні напрямки сервісу».
«Під час пандемії коронавірусу люди почали більше сидіти вдома, менше користувалися банкоматами. Цей напрямок по кількості операцій впав десь на 20% в період локдауну. Але, з іншого боку, суттєво зросли операції грошових переказів, які взагалі рік до року зростають приблизно вдвічі. Також зростав напрям е-комерції, люди стали більше замовляти товарів та послуг дистанційно. За цим напрямком приріст склав близько 50%. Якщо цей «мікс» скласти разом, то загалом бізнес зростає. Не буває так, щоб сильно зростало все й одразу».
Незважаючи на карантин, в UPC реалізували багато нових проєктів. З'явилися і нові клієнти, зокрема в напрямку електронної комерції, представників якої UPC почав активно обслуговувати в останні два роки. Також було здійснено кілька великих проєктів за кордоном, що дало UPC можливість зростати швидше.
«Складно в першу чергу морально було десь у 2012-2013 роках. У нас було велике бажання і амбіція обслуговувати клієнтів не лише в Україні, а й за кордоном, але ми нікого в Європі не могли переконати через непривабливий імідж країни. А чи пам'ятаєте історії про маски-шоу в ІТ-компаніях у ті часи, про вилучення обладнання? До речі, ми такі кризові сценарії обговорювали і навіть готувалися до них. На щастя все це минуло, сподіваюсь назавжди. Зараз ставлення до України в Європі дуже суттєво змінилося на краще».
З економічної точки зору найважчими виявилися 2014-2015 роки, коли почалися масові дефолти банків. Обсяги операцій тоді суттєво зменшилися, деякі банки нарощували борги перед UPC і не поспішали їх сплачувати. Доводилося проводити важкі переговори, домовлятися про реструктуризації. До того ж, курс гривні суттєво девальвував, при чому значна частина наших витрат була в валюті, а доходи переважно в гривні.
«Фінансово це були дуже важкі роки, але ми витримали. Допомогло те, що згідно з нашою бізнес-моделлю ми досить диверсифіковані, в нашому портфелі різні банки, різні країни, різні валюти, різні напрямки сервісу».
«Під час пандемії коронавірусу люди почали більше сидіти вдома, менше користувалися банкоматами. Цей напрямок по кількості операцій впав десь на 20% в період локдауну. Але, з іншого боку, суттєво зросли операції грошових переказів, які взагалі рік до року зростають приблизно вдвічі. Також зростав напрям е-комерції, люди стали більше замовляти товарів та послуг дистанційно. За цим напрямком приріст склав близько 50%. Якщо цей «мікс» скласти разом, то загалом бізнес зростає. Не буває так, щоб сильно зростало все й одразу».
Незважаючи на карантин, в UPC реалізували багато нових проєктів. З'явилися і нові клієнти, зокрема в напрямку електронної комерції, представників якої UPC почав активно обслуговувати в останні два роки. Також було здійснено кілька великих проєктів за кордоном, що дало UPC можливість зростати швидше.
Виклики коронавірусу та хмарні сервіси
Виклики коронавірусу та хмарні сервіси
Вызовы коронавируса и облачные сервисы
«Ще рік тому ми всі працювали в офісі, а вже у травні 2020 року, за два місяці після початку локдауну, ми повністю перейшли на дистанційну роботу і змогли вести всі проєкти онлайн. Темпи розвитку проєктів, які були розпочаті до карантину, змогли підтримувати на тому ж рівні, що й до пандемії. Нам пощастило, що за півроку до цього ми всі мігрували на Office 365, який дозволяє працювати та спілкуватися в хмарі будь-де, в тому числі з мобільних пристроїв».
На даний час в середньому 10-20% працівників присутні в офісі, а решта працює дистанційно. Такий формат роботи дає UPC можливість працювати ефективно. Крім нових проєктів компанія має постійно забезпечувати сервіс для поточних клієнтів, що з переходом на дистанційну роботу виявилося непросто
«На початку епідемії коронавірусу у нас виникали певні інциденти. Ми вперше стикнулися з тим, що ситуацію, яку у звичайних умовах ми б вирішили за двадцять хвилин, довелося вирішувати протягом двох годин, — зізнається Антон Романчук. — Приймати рішення в кількох чатах — це не те саме, що в одній кімнаті швидко зібратися і домовитися про порядок дій».
Але команда технологічної компанії швидко зробила висновки, реорганізувала всі процеси і навчилася дистанційній взаємодії.
Хто стоїть за успіхом?
Хто стоїть за успіхом?
Хто стоїть за успіхом?
На сьогодні в UPC працює 350 людей. У останньому онлайн-мітінгу одночасно взяли участь 270 учасників. У 2021 році компанія планує взяти в команду ще 50 працівників. Середня тривалість роботи співробітника у UPC — 7 років! Компанія за час свого існування працевлаштувала багато молодих, амбітних, перспективних людей.
«Плинність кадрів у нас дуже невелика, зараз менш ніж 5%. Це непогано, особливо для такої компанії, де в штаті більша половина — IT фахівці. Розвиваємо європейську культуру в компанії. Всі наші працівники можуть спокійно поспілкуватися з іноземним клієнтом, з міжнародним вендором», — каже Антон Романчук.
«Плинність кадрів у нас дуже невелика, зараз менш ніж 5%. Це непогано, особливо для такої компанії, де в штаті більша половина — IT фахівці. Розвиваємо європейську культуру в компанії. Всі наші працівники можуть спокійно поспілкуватися з іноземним клієнтом, з міжнародним вендором», — каже Антон Романчук.
Плинність кадрів у UPC – менш ніж 5%. Це гарний показник для компанії, 50% персоналу якої складають IT фахівці
Досвід виходу на європейський ринок навчив тому, що усі в компанії мають бути готові до роботи з іноземними партнерами та замовниками. Через це в UPC постійно проходять курси англійської мови, всі співробітники компанії знають англійську і вдосконалюють її.
Але навчання – не єдина спільна активність команди. До локдауну в компанії проводилося чимало івентів – створили свій рок-бенд, адаптували і поставили на сцені п'єсу Шекспіра про технології, знімали фільми, влаштовували батли з латиноамериканських танців та проводили вокальні конкурси. Крім корпоративних заходів, співробітники їздять разом кататися на лижах, піднімаються на Говерлу, бігають марафони. Під час пандемії звичні івенти заборонені, але все одно влаштовуються різні онлайн-конкурси, челенджі, розіграші.
Олена Чужакова
Альона Чужакова, начальник відділу з управління персоналом UPC
«Я прийшла до UPC 13 років тому на посаду HR-менеджера. Будувала процеси управління та оцінки ефективності персоналу, адаптувала HR-політику міжнародної групи Raiffeisen. У 2008 про IT-рекрутмент було мало відомо, а компанія потребувала вузьких спеціалістів, яких на ринку майже не було. Та ми впорались. Зараз я керівник підрозділу і разом із командою вирішую непрості завдання, адже в UPC амбітні цілі».
«Я прийшла до UPC 13 років тому на посаду HR-менеджера. Будувала процеси управління та оцінки ефективності персоналу, адаптувала HR-політику міжнародної групи Raiffeisen. У 2008 про IT-рекрутмент було мало відомо, а компанія потребувала вузьких спеціалістів, яких на ринку майже не було. Та ми впорались. Зараз я керівник підрозділу і разом із командою вирішую непрості завдання, адже в UPC амбітні цілі».
Алена Чужакова, начальник отдела по управлению персоналом UPC
«Я пришла в UPC 13 лет назад на должность HR-менеджера. Строила процессы управления и оценки эффективности персонала, адаптировала HR-политику международной группы Raiffeisen. В 2008 об IT-рекрутменте было мало известно, а компания нуждалась в узких специалистах, которых на рынке почти не было. Но мы справились. Сейчас я руководитель подразделения и вместе с командой решаю непростые задачи, ведь у UPC амбициозные цели».
Куди далі?
Куди далі?
Куди далі?
UPC має намір побудувати найкращий процесінговий центр у Центральній і Східній Європі.
«Якщо, наприклад, ваш невеликий банк обслуговується на тому ж хості, на якому обслуговуються трансакції супермаркету чи великого рітейлеру з Німеччини чи Хорватії, то якість і доступність систем буде однакова. Тому у виграші всі, адже коли обсяги більші, то кожна трансакція буде дешевшою для кожного», — ділиться Антон Романчук.
У цьому проєкті вони мають підтримку акціонера, планують розширювати надання сервісів клієнтам поза групою Raiffeisen. Від цього виграють і українські клієнти, оскільки вимоги до якості, безпеки, захисту систем і даних в Європі вищі ніж в Україні, не кажучи про нові обсяги операцій, які зроблять український процесінг ще більш ефективним.
«Якщо, наприклад, ваш невеликий банк обслуговується на тому ж хості, на якому обслуговуються трансакції супермаркету чи великого рітейлеру з Німеччини чи Хорватії, то якість і доступність систем буде однакова. Тому у виграші всі, адже коли обсяги більші, то кожна трансакція буде дешевшою для кожного», — ділиться Антон Романчук.
У цьому проєкті вони мають підтримку акціонера, планують розширювати надання сервісів клієнтам поза групою Raiffeisen. Від цього виграють і українські клієнти, оскільки вимоги до якості, безпеки, захисту систем і даних в Європі вищі ніж в Україні, не кажучи про нові обсяги операцій, які зроблять український процесінг ще більш ефективним.
Приєднуйтесь до нас в соц. мережах:
Фінанси
Корисні сторінки
© 2008-2020 ТОВ "МiнфiнМедiа". Код ЕГРПОУ: 35506859
Копіювання і розміщення матеріалів на інших сайтах дозволяється тільки з гіперпосиланням виду: www.minfin.com.ua
Телефон: (044) 392-47-40
Дзвінок в межах території України з усіх номерів операторів мобільного та міського зв'язку за тарифами операторів
Графік роботи: понеділок - п'ятниця з 09:00 до 18:00
Юридична адреса: Україна, Київ, Вадима Гетьмана, 1-Б, 3 поверх
Копіювання і розміщення матеріалів на інших сайтах дозволяється тільки з гіперпосиланням виду: www.minfin.com.ua
Телефон: (044) 392-47-40
Дзвінок в межах території України з усіх номерів операторів мобільного та міського зв'язку за тарифами операторів
Графік роботи: понеділок - п'ятниця з 09:00 до 18:00
Юридична адреса: Україна, Київ, Вадима Гетьмана, 1-Б, 3 поверх